En las encuestas de clima de trabajo de grandes organizaciones, los empleados habitualmente opinan que el aspecto más estresante de su actividad, es la relación con su jefe más inmediato.
¿Por qué los seres humanos detestamos a las personas que nos dan órdenes?
Según un trabajo de un grupo de neurocientíficos de la Universidad Johns Hopkins, esto viene de nuestro pasado ancestral y está en nuestra memoria genética. Además dan algunas pistas de cómo mejorar esta situación.
Imagínese que trabaja en una empresa importante, con una gran cadena de mandos y su jefe le dice que hoy deberá quedarse unas horas de más a culminar un determinado trabajo.
Usted ya se imaginaba con sus amigos por la noche en algún bar, bebiendo unas cervezas o mirando algún partido de fútbol, su reacción visceral será maldecir a esa persona. Sin embargo, su jefe probablemente esté siguiendo órdenes de sus propios jefes. Nuestros cerebros no se acomodan fácilmente a esa posibilidad, ya que evolucionaron en ambientes ancestrales, donde los grupos eran planos y pequeños.
Según los científicos, no había jerarquía real en la sabana africana colonizada por nuestros antepasados. La idea de que un compañero podría ordenar a otro, algo bajo las órdenes de alguien más arriba, habría sido inconcebible. Así que le echamos la culpa a nuestro jefe directo, en lugar del director de recursos humanos o del director general.
Este desajuste entre nuestro cerebro primitivo y las demandas de las organizaciones modernas, es una importante fuente de frustración e inestabilidad entre los miembros de un grupo con mando piramidal.
¿Hay alguna solución?
Según los investigadores, si prestáramos más atención a las lecciones de nuestro pasado ancestral e incluyéramos algunas particularidades de su forma de entender el mando, seguramente las empresas modernas, podrán mejorar en algo, este conflictivo sistema que representan las múltiples cadenas de autoridad.
Veamos las 5 principales recomendaciones que hacen los científicos a las grandes compañías, para tratar de mejorar estos vínculos laborales jerárquicos.
1). Liderazgo distribuido:
La evidencia de las sociedades ancestrales muestra claramente que ningún individuo tiene todas las cartas. La persona mejor calificada para realizar una determinada tarea de grupo, ya sea la caza, la recolección o la guerra, dará lugar en ese dominio en particular, pero ejercen poca influencia fuera de ella.
Fundamentalmente, las decisiones se toman colectivamente. Los líderes naturales saben que la experiencia está ampliamente distribuida en la tribu y valoran la "sabiduría de las masas".
2). Jefe trabajador:
Las comunidades de cazadores recolectores de la que nuestros cerebros evolucionaron se extendieron fundamentalmente en grupos de alrededor de 100 a 150 personas en el que todos se conocían. El grupo era lo suficientemente pequeño para permanecer unidos, aunque había una jerarquía social informal.
Las organizaciones son más eficaces si las unidades funcionales están diseñadas de esa manera sencilla y ancestral. Esto significa que los jefes deben funcionar como los cazadores recolectores líderes de aquellas tribus, mostrando las cualidades que se valoran universalmente en todas las culturas: la competencia, la justicia, la humildad y la generosidad.
3). Diferencias en la brecha de distribución:
En aquellas sociedades, los líderes proporcionaban un servicio extra al grupo, a cambio, ganaban prestigio, pero también, privilegios menores, tales como una pequeña ración de comida extra. Los líderes no pueden llegar a ser demasiado poderosos porque las diferencias de poder socavan la cohesión, por lo tanto amenazan la supervivencia del grupo. Incluso hoy en día, nuestra especie parece tener normas estrictas contra las diferencias de riqueza y poder.
Si comparamos esto con las ventajas y privilegios de los líderes empresariales modernos y algunos líderes, tenemos un enorme desajuste (pensemos en los presidentes y líderes políticos cuando los pueblos se enteran que se han enriquecido, inmediatamente pierden el apoyo popular). Sueldos astronómicos atraen a líderes interesados, en otras palabras, atrae a quienes tienen sus propios intereses, no en los intereses del grupo.
Mantener las diferencias de poder pequeñas, era una de las cuestiones fundamentales para la supervivencia y funcionamiento de una tribu.
4). Evitar el dominio
Los humanos somos primates y el dominio está en nuestro ADN. La forma más rápida de conseguir que alguien haga lo que quieres es dominándolo.
Los líderes deben sabiamente evitar esta tendencia impulsiva a dominar, buscando el consenso en su lugar. Por desgracia, en las organizaciones modernas, a veces surgen otros tipos de líderes, con algunas características, tales como el narcisismo. Los líderes con estos rasgos pueden ser encantadores al principio, pero tarde o temprano el grupo se volverá contra ellos, afectando a toda la organización. En tiempos ancestrales de sociedades pequeñas, este tipo de líderes podía ser desplazado, generalmente por la fuerza, pero en la aldea global de hoy en día, pueden desplazarse de una compañía a otra.
5). Cambiar subordinados a seguidores:
Los líderes natos reconocen que los verdaderos detentadores del poder son sus seguidores.
Si los empleados no tienen ningún interés en la organización para la que trabajan, si no tienen ningún interés en la protección de sus intereses, éstos son subordinados, no seguidores. Los jefes que son capaces de convertir los subordinados en seguidores, tendrán una fuerza de trabajo preparada para hacer un esfuerzo adicional.
Para que ello ocurra, entre otras cosas, los empleados deben tener vías para expresar sus inquietudes: por ejemplo, poseer canales formales de queja y denuncia de irregularidades.
